Étude de cas · Compléments alimentaires

De −13 % à +9 % de marge par nouveau client en 7 mois

La marque: Marque DTC française de compléments alimentaires
Le contexte: plus de 8 M€ de CA annuel
La durée: 7 mois
Le périmètre: pilotage du levier qui portait 97 % de l'investissement média, en lien direct avec le co-fondateur et le Head of E-commerce.

Les résultats

Marge par nouveau client: de −13 % à +9 %
Marge de contribution: ×2,3
Chiffre d'affaires: +17 %, avec 18 % de budget média en moins
Coût par nouveau client: 49,69 € → 30,35 €
Budgets pilotés: 150 à 250 k€ par mois

Chaque nouveau client acquis faisait perdre de l'argent à la marque. Sept mois plus tard, il en rapporte. Et le chiffre d'affaires a augmenté pendant qu'on dépensait moins.

La situation

Un compte publicitaire à plusieurs centaines de milliers d'euros par trimestre, une marque qui vend bien, une équipe structurée. Une campagne, surtout, que tout le monde considérait comme la meilleure du compte : le coût par achat le plus bas, le meilleur retour sur investissement, celle qu'on poussait dès qu'il y avait du budget à mettre.

C'était la mauvaise.

Cette campagne ne vendait pas à de nouveaux clients. Elle vendait à ceux qui achetaient déjà. Elle affichait donc des chiffres magnifiques, et chaque euro supplémentaire qu'on lui donnait faisait grossir le chiffre d'affaires sans faire grandir la marque.

Personne ne le voyait, parce que ce n'est pas le chiffre que la plateforme affiche. Elle montre un coût par achat. Le coût par nouveau client se calcule ailleurs, en croisant les données publicitaires avec celles de la boutique. Tant qu'on ne sépare pas les deux, on ne sait pas ce qu'on achète.

Et quand on les a séparés, le résultat était brutal : la marge dégagée par un nouveau client était négative. La marque payait pour recruter.

Le plafond n'était ni dans le budget, ni dans la créa. Il était dans la métrique de pilotage.

Tant qu'on juge une campagne au coût par achat, celle qui recycle les clients existants gagne toujours l'arbitrage, et le budget glisse mécaniquement vers ce qui ne fait pas grandir.

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Ce qu'on a fait

On a changé la métrique qui décide.

Plus un arbitrage sur le coût par achat affiché : tout se juge au coût par nouveau client, et à la marge que ce client dégage. C'est une bascule inconfortable, parce que des campagnes « excellentes » deviennent médiocres du jour au lendemain, et qu'il faut l'expliquer à ceux qui les avaient construites.

On a coupé ce qui ne recrutait pas.

Le budget de reciblage, qui absorbait jusqu'à la moitié de l'investissement sur les mois les plus chargés, est redescendu sous les 6 %, avec un plafond écrit : jamais plus de 15 %. Le reciblage convertit bien, ce n'est pas la question. Il convertit des gens déjà acquis, donc il ne fait pas de croissance, il en donne l'illusion.

On a regardé ce que l'attribution racontait vraiment.

La campagne pilier affichait 22 € de coût par achat en lecture large, 32 € en lecture stricte. Près de 50 % d'écart sur la campagne qui portait le compte. On a piloté sur la lecture basse, pas sur celle qui fait plaisir.

Puis on s'est pris un mur.

Le concept créatif qui portait tout le scale a dû être arrêté du jour au lendemain, pour une raison qui ne dépendait pas de nous. En une semaine, le coût par nouveau client est passé de 30 € à 39 €. Il a fallu le mois suivant pour repasser sous les 32 €, sans lui, en s'appuyant sur les autres piliers.

Ce n'était pas agréable, et c'est le passage le plus instructif de la mission. Il a chiffré une chose qu'on soupçonnait sans la mesurer : le compte tenait 8 à 10 k€ de dépense par jour avec un concept dominant, et 4 500 € sans. La dépendance créative n'est pas un risque théorique, c'est un plafond de dépense.

On a donc élargi les points d'entrée.

Le produit historique portait presque tout le budget. On a ouvert des tunnels sur les produits secondaires, chacun avec son propre objectif de coût d'acquisition, plus élevé, et c'est normal : un produit secondaire ne se paie pas au même prix qu'un best-seller. Le produit historique est descendu à 21 % du budget publicitaire. Le compte n'avait plus un pilier, il en avait cinq.

Et on a supprimé la campagne de reciblage.

Pas réduite : supprimée. En regardant où elle diffusait réellement, on a vu qu'elle servait majoritairement des audiences nouvelles. On croyait recibler, l'algorithme faisait autre chose. Pendant ce temps, les audiences déjà chaudes étaient touchées dans les campagnes d'acquisition, avec des créas éducatives qui ne leur parlaient pas.

La logique « acquisition = haut de tunnel, reciblage = bas de tunnel » ne tient plus, parce que l'algorithme ne respecte pas ce découpage. On a arrêté de cloisonner et on a injecté des créas de bas de tunnel directement dans les campagnes d'acquisition, en le laissant servir la bonne créa à la bonne personne.

Les résultats en détail

Tableau de bord, après la mission

Rentabilité: La marge dégagée par un nouveau client est passée de −13 % à +9 %. La marge de contribution a été multipliée par 2,3. C'est le seul chiffre qui compte vraiment : le modèle d'acquisition est devenu autofinancé au lieu d'être subventionné.
Efficacité: Le coût par nouveau client est passé de 49,69 € à 30,35 €, soit près de 40 % de moins. Pas en réduisant la voilure : le volume de nouveaux clients a doublé sur la même période.
Business: +17 % de chiffre d'affaires avec 18 % de budget média en moins. Le compte a cessé d'acheter de la croissance apparente et a commencé à en produire.
Structure: Reciblage ramené sous les 6 % du budget. Produit historique passé de pilier unique à 21 % de la dépense. Rapport entre la valeur d'un client dans le temps et son coût d'acquisition mesuré à 3,48, dans la fourchette saine pour de l'e-commerce.

Ce que j'en retiens

La métrique de pilotage est le premier endroit à regarder, pas le dernier.

Tant qu'on juge l'acquisition au coût par achat, ce qui recycle les clients existants gagne toujours l'arbitrage budgétaire, et la marque paie pour des clients qu'elle avait déjà. Séparer le nouveau client du client existant coûte une journée de travail et change toutes les décisions qui suivent.

Un excellent retour sur investissement est parfois le symptôme, pas la preuve.

Les campagnes les plus rentables d'un compte sont souvent celles qui récoltent une demande déjà créée. Elles méritent d'exister, elles ne méritent pas d'arbitrer le budget.

Un compte qui dépend d'un concept a un plafond de dépense, pas un problème de créa.

Ici, 8-10 k€ par jour avec, 4 500 € sans. La bonne question n'est pas « notre créa est-elle bonne ? » mais « combien de créas peut-on perdre sans que ça se voie ? ».

Et chez toi ?

Est-ce que tu sais ce que te coûte un nouveau client, et pas seulement un achat ? Tant que les deux chiffres n'en font qu'un, tu ne sais pas ce que ton budget achète vraiment.

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Les preuves

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Chiffres issus des exports du compte publicitaire, de la boutique et de l'outil de mesure de la valeur client, comparés à périmètre constant. Marque non nommée à la demande de l'équipe. Le périmètre décrit ici est celui du levier principal d'acquisition, qui portait 97 % de l'investissement média sur la période ; les autres canaux étaient pilotés par d'autres personnes.