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Études de casProduits ménagers

+62 % de CA en 6 mois, avec un coût par acquisition en baisse de 24 %

La marque
Marque DTC française de produits du quotidien
Le contexte
Plusieurs gammes, trois marchés européens
La durée
6 mois de mission
Le périmètre
Pilotage de l'acquisition et de la stratégie créative, en binôme avec la Head of E-commerce interne

Le Diagnostic Inversé, sur ce cas

Tout le monde regardait le compte publicitaire.

« Il faut optimiser le compte Meta. »

Les audiencesregardées
La structure du compteregardée
Les enchèresregardées
La fabrication des créasjamaisLe plafond

Le compte n'avait pas un problème de media buying. Il avait un problème de fabrication.

Ce que l'équipe regardait, et ce que j'ai trouvé
Chiffre d'affaires sur 6 mois

2,03 M€3,28 M€

+62 %
Coût par acquisition

25,60 €19,44 €

−24 %
Budget média mensuel

56 k€195 k€

Créas gagnantes par vague de production

5 à 10 %30 %

Chiffres issus des exports du compte publicitaire et de la plateforme e-commerce, sur deux périodes de six mois comparables hors temps forts commerciaux. Marque non nommée à la demande de l'équipe.

1 · Trouver le plafond

La situation

La marque tournait. 56 k€ de budget média par mois, un compte publicitaire propre, une équipe interne compétente qui produisait ses publicités elle-même, chaque semaine.

Et pourtant, depuis douze mois, la trajectoire ne bougeait plus.

Le plafond que tout le monde regardait, c'était le compte publicitaire : les audiences, la structure, les enchères. J'ai regardé ailleurs, et j'ai trouvé trois choses.

  1. Trois grands angles portaient tout le compte depuis plus d'un an.

    Ils marchaient encore, mais leur coût d'acquisition remontait doucement, et rien ne se préparait derrière. Une marque qui vit sur trois idées créatives vit sur du temps emprunté.

  2. Le budget était concentré sur un seul produit d'appel.

    Un des bestsellers historiques n'avait même pas de tunnel d'acquisition dédié. Les autres gammes étaient quasi absentes du compte. Tout reposait sur une seule poche d'audience, qui finit toujours par saturer.

  3. Et la personne qui produisait tournait en rond.

    Ce n'était pas un problème de compétence, c'était un problème de cadre. Sans méthode de variation, on finit par chercher l'idée neuve chaque lundi matin, et la créativité s'épuise.

    « J'ai l'impression d'avoir essoré le sujet. »Ses mots, pas les miens

Le compte n'avait pas un problème de media buying. Il avait un problème de fabrication.

2 · Le casser

Ce qu'on a fait

Six étapes, dans l'ordre où on les a faites. Le compte publicitaire arrive en cinquième.

  1. 01

    On est allé chercher ce que les clients disent vraiment.

    Un questionnaire envoyé à toute la base, dix questions, quatre minutes, une remise en contrepartie. Trois questions ouvertes portaient tout.

    10 questions4 min pour répondre≈ 700 réponses exploitables

    • Ce qui a déclenché le premier achat
    • Ce qui a convaincu
    • Ce qu'ils diraient à un proche pour vendre la marque
  2. 02

    Et là on s'est pris le premier mur.

    Les clients déclaraient acheter par conviction écologique. C'est ce que la marque croyait, c'est ce que les publicités racontaient. L'écologie était une cerise, pas un motif d'achat. On a sorti les angles écologiques purs des publicités d'acquisition.

    Ce qu'ils déclarentLa conviction écologique

    Ce qui les fait acheterS'être fait avoir par la grande surfaceet la preuve que ça fonctionne aussi bien

  3. 03

    On a changé la façon de produire.

    Un angle qui gagne se décline. La production est devenue combinatoire au lieu d'être inventive : c'est la différence entre une équipe qui s'épuise et une équipe qui capitalise.

    La question du lundi« Qu'est-ce qu'on teste de nouveau cette semaine ? »« Qu'est-ce qu'on n'a pas encore croisé ? »

    Format de tournageProfil de clientProduitOuverture

    Une seule variable change à la fois. Si on en change deux, gagnant ou perdant, on n'apprend rien.

  4. 04

    On a ouvert le compte à d'autres produits.

    Chaque produit a reçu son tunnel, et surtout son propre objectif de coût d'acquisition, calé sur ce que ce produit rapporte réellement dans le temps. Les ventes du bestseller sans tunnel ont été multipliées par plus de dix en unités.

    Répartition du budget
    Avant
    2/3
    Après
    1/221 %

    Produit d'appelBestseller, jusque-là sans tunnel

  5. 05

    On a restructuré le compte, en dernier.

    Pas en premier : c'est ce que tout le monde fait, et ce n'était pas le plafond. Ce qui gagnait en France a ensuite été repris sur les deux autres marchés.

    La structure du compte
    Avant

    Des campagnes ajoutées une à une, au fil des années

    Après

    Six campagnes, chacune avec un rôle. Le testing porte un tiers du budget.

  6. 06

    Et j'ai formé l'équipe à l'IA.

    Une heure de mise en place, pas une démonstration : un espace de travail par tunnel produit, chacun connaissant déjà le ton de la marque, les angles éprouvés et les verbatims clients. Adapter un script gagnant d'un produit, d'un angle ou d'un marché à l'autre est devenu une affaire de minutes.

    Préparer une vague de production

    Plusieurs jours5 heures

3 · Tenir la rentabilité

Le coût par acquisition a baissé pendant que le budget triplait.

D'habitude c'est l'inverse. Un compte qui scale voit son coût d'acquisition monter, et la rentabilité se dégrade à mesure que le volume arrive. Ici elle s'est améliorée.

56 k€ 195 k€ 25,60 € 19,44 € · −24 % AvantAprès, sur 6 mois
Budget média mensuelCoût par acquisition

Business

2,03 M€3,28 M€+62 %

Chiffre d'affaires net sur six mois. Des produits dormants réveillés : plus de 1 300 % de croissance en unités sur un format du bestseller qui n'avait jamais eu de tunnel.

Rentabilité pendant le scale

25,60 €19,44 €−24 %

Coût par acquisition, pendant que le budget média mensuel passait de 56 k€ à 195 k€. Retour sur dépense publicitaire +22 %.

Le système

5 à 10 %30 %

Taux de publicités gagnantes par vague de production. Publicités gagnantes actives en permanence : de moins de 10 à plus de 40.

Courbe de ventes de la marque
Ventes totales de la boutique : la période de la mission (trait plein) contre la période précédente (pointillés).

L'indicateur dont je suis le plus content

44 publicités font la moitié du budget, sur plus de 1 100 diffusées.

Avant, un seul gros gagnant pouvait porter un quart du compte. Le portefeuille est devenu profond, donc résistant : quand une publicité fatigue, quarante autres prennent le relais.

Un point par publicité diffusée. En orange, les 44 qui portent la moitié du budget.

À emporter

Ce que j'en retiens

  1. Un compte qui plafonne a rarement un problème de media buying.

    Avant de toucher aux audiences ou aux budgets, il faut regarder sur quelle dimension le client fait varier ses publicités. Quand la réponse est « une seule », le plafond est là, pas dans l'interface.

  2. Diversifier les produits, c'est diversifier les poches d'audience.

    Un compte qui scale sur un seul produit casse vite. Avant de pousser plus fort sur le produit principal, il faut regarder les produits secondaires qui n'ont pas de tunnel : la croissance est souvent là, et elle coûte moins cher.

  3. Ce que les clients disent n'est pas ce qui les fait acheter.

    Ils déclarent une raison respectable et achètent pour une raison plus brute. Un questionnaire à toute la base coûte une demi-journée et vaut plus que six mois d'intuition.

Et chez toi ?

Sur quelle dimension ton équipe fait-elle varier ses publicités ?

Si la réponse tient en un mot, ton plafond n'est probablement pas là où tu le cherches non plus.

Paul Varlet

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