plateau après un palier de chiffre d'affaires important
La durée
3 mois, en pleine saison haute
Le périmètre
mission de conseil sur l'acquisition et la stratégie créative, en direct avec le fondateur et le responsable de la croissance.
Les résultats
Retour sur investissement publicitaire
+28 %, avec 50 % de budget en plus
Coût par acquisition
−20 %
Dépendance à la marque sur Google
de 92 % à 63 % en deux mois
Chiffre d'affaires Google
×2,5, pour un budget mensuel ×3
Faire monter le retour sur investissement pendant qu'on augmente le budget de moitié est le contraire du comportement normal d'un compte : d'ordinaire, plus on pousse, plus le coût monte.
01
La situation
Cette marque savait casser des plafonds. Depuis sa création, elle en avait franchi plusieurs jusqu'à atteindre un palier de chiffre d'affaires important.
Et à chaque plafond, elle avait appliqué la même réponse : sortir un produit de plus.
C'est la réponse la plus logique du monde. On plafonne sur ce qu'on vend, donc on vend autre chose. Une déclinaison pour un autre usage. Puis une gamme élargie à d'autres besoins. Puis du textile. Le catalogue grossissait, le chiffre d'affaires suivait un peu, et le plafond revenait.
Ce que personne n'avait calculé, c'est que chaque produit ajoutait un client différent.
Celui qui achetait le produit d'origine n'achetait pas la gamme élargie. Celui de la nouvelle gamme n'avait rien à voir avec celui du textile. En quelques mois, la marque était passée d'un client très identifié à une demi-douzaine de profils qui n'avaient ni les mêmes motivations, ni les mêmes peurs, ni le même vocabulaire.
Le fondateur l'a résumé mieux que je ne le ferais : « on a plein d'avatars, il faut qu'on fasse plein de pubs, on parle à plein de gens, et ça ne se cale toujours pas. »
Et pendant ce temps, la marque avait cessé de faire ce qui l'avait fait grandir.
Ce qui avait déclenché le premier scale, c'était du contenu éducatif : des vidéos qui expliquaient le problème avant de proposer quoi que ce soit. Leur plus gros succès publicitaire était une vidéo qui ne vendait presque rien.
Six mois plus tard, la production était devenue presque entièrement commerciale : produit, prix, promotion. Rationnel sur le papier. Sauf que quelqu'un qui ne connaît pas la marque tombe sur une promotion pour un produit dont il ignore l'intérêt. Il passe.
Le plafondLa marque avait arrêté d'expliquer pourquoi son produit servait à quelque chose. Elle ne recrutait plus, elle récoltait.
Deux choses aggravaient le tableau, et celles-là, personne ne les regardait. Le compte publicitaire s'était empilé au fil des lancements, jusqu'à treize campagnes actives. Un inventaire hérité de l'histoire du catalogue plutôt qu'une structure décidée. Et sur Google, 92 % du chiffre d'affaires venait des requêtes de marque. Un compte qui affiche des ratios magnifiques parce qu'il encaisse une notoriété construite ailleurs, qui ne recrute personne, et qui laisse sans défense le jour où un concurrent enchérit sur votre nom.
01On est revenu en arrière avant d'aller en avant.
Contre-intuitif quand une équipe est en plateau : le réflexe est de produire de la nouveauté. On a fait l'inverse. On a ressorti les créas qui gagnaient avant le virage et on les a remises en diffusion. Les performances sont remontées immédiatement, ce qui a réglé la question du diagnostic en quelques jours.
Ensuite seulement, on a produit du neuf. Pas des idées neuves : des déclinaisons construites sur les codes de ce qui gagnait. On a réaligné les profils de clients avec les angles marketing, et c'est là qu'on a trouvé le gisement : le même produit était acheté pour trois raisons radicalement différentes, par trois profils qui n'avaient ni le même déclencheur, ni la même peur, ni le même vocabulaire. La marque leur parlait comme à une seule audience.
Ce réalignement a permis de ressusciter des concepts qui avaient cessé de fonctionner. La plupart n'étaient pas mauvais : ils étaient servis au mauvais profil.
02On a remis le compte à plat.
Les campagnes s'étaient accumulées par sédimentation, chaque lancement ajoutant la sienne. On est repartis d'une structure décidée : un banc de test, du scaling, et ce qu'imposent réellement plusieurs tunnels sur plusieurs marchés. On atterrit à huit campagnes, ce qui n'est pas un chiffre en soi. La bonne structure est celle que la réalité du compte justifie, pas la plus petite possible. Ce qui comptait, c'était que chaque campagne ait une raison d'exister et assez de volume pour apprendre.
03On a diffusé depuis d'autres comptes que celui de la marque.
Plusieurs pages testées, puis resserrement sur les quatre qui performaient. Une marque qui parle d'elle-même a une limite ; la même chose dite par quelqu'un d'autre n'a pas le même coût d'entrée.
04Sur Google, on est allé chercher la demande qu'on ne captait pas.
Développement du hors-marque pour faire descendre la dépendance de 92 % à 63 % en deux mois. Ouverture de YouTube, quasi inexploité : deux semaines ont suffi pour passer de 0,14 % à 1,67 % des acheteurs déclarant avoir découvert la marque par ce canal. D'abord en réutilisant les vidéos existantes du fondateur au format organique, puis en adaptant les meilleures créas publicitaires au format vertical.
05Et on a accepté de payer plus cher.
Le coût par acquisition sur Google a augmenté de 25 %. C'était le but. Tant qu'on ne vendait qu'à des gens qui tapaient le nom de la marque, le coût était artificiellement bas : on ramassait une demande déjà créée. Aller chercher des gens qui ne connaissent pas la marque coûte plus cher par définition. Un coût par acquisition qui monte n'est pas toujours une dégradation : parfois c'est le prix de la croissance qu'on vient d'acheter.
On a aussi ouvert des campagnes sur les requêtes informationnelles, les gens qui cherchent une solution à leur problème avant de chercher un produit. Aucune rentabilité immédiate, et il faut le dire d'avance à un fondateur qui regarde ses chiffres chaque matin. C'est un investissement de haut de tunnel, il se juge sur des trimestres.
03
Les résultats en détail
Tableau de bord, après la mission
Meta
Retour sur investissement publicitaire +28 % et coût par acquisition −20 %, avec 50 % de budget en plus. La combinaison compte : améliorer un ratio en réduisant la dépense est facile, le faire en accélérant l'est beaucoup moins.
Google
Budget mensuel triplé, chiffre d'affaires ×2,5, coût par acquisition contenu à +25 % : l'augmentation attendue et assumée du passage de la marque au hors-marque.
Structure
Dépendance aux requêtes de marque ramenée de 92 % à 63 % en deux mois. YouTube passé de 0,14 % à 1,67 % des acheteurs en deux semaines de test.
Le tout sur un trimestre, en pleine saison haute : le pire moment pour réparer un compte, et le seul où ça valait la peine.
04
Ce que j'en retiens
Répondre à un plafond en sortant un produit de plus est le piège le mieux déguisé du e-commerce.
Chaque produit ajoute un client différent, donc des angles différents, donc des publicités différentes. On croit élargir le marché ; on dilue le message. La question à se poser avant d'ouvrir une gamme n'est pas « est-ce que ça se vendra », c'est « est-ce que c'est le même client qui l'achètera ? ». Si la réponse est non, ce n'est pas une extension, c'est un second business.
Trop de nouveauté ressemble beaucoup à de la stagnation.
Une équipe qui teste sans mémoire finit par oublier ce qui gagnait. Avant de produire un concept de plus, la question utile est : qu'est-ce qui marchait il y a six mois, et pourquoi a-t-on arrêté ?
Un compte publicitaire à 92 % de marque n'est pas un bon compte, c'est un compte qui ne fait rien.
Il encaisse une notoriété construite ailleurs, il affiche des ratios flatteurs, et il ne protège de rien. La vraie question n'est pas « quel est mon retour sur investissement » mais « quelle part de ce que j'encaisse serait arrivée sans moi ? ».
Et chez toi ?
Ton dernier produit lancé, est-ce que c'est le même client qui l'achète ? Si tu hésites, tu as peut-être déjà commencé à parler à tout le monde, c'est-à-dire à personne.
30 minutes pour en parler : ta marque, ta situation, ton plafond probable.
De −13 % à +9 % de marge par nouveau client en 7 mois
Une marque qui plafonnait en poussant sa « meilleure » campagne au CPA affiché. En réalité, elle scalait du réachat.
J'ai remis en cause la métrique sur laquelle tout le monde pilotait. En séparant le CPA du coût par nouveau client, la lecture s'est inversée : la campagne qu'on poussait était la mauvaise.
